Startup mở rộng, nhà sáng lập cần tập trung điều gì?

Đây là giai đoạn nguy hiểm nhất trong vòng đời doanh nghiệp. Khoảng 50% công ty sống sót qua giai đoạn 1 sẽ thất bại ở giai đoạn này. Nguyên nhân chủ yếu do tổ chức không được xây dựng đủ tốt để đáp ứng tốc độ tăng trưởng của chính nó.

Tại Việt Nam, các dấu hiệu dễ nhận biết ở các doanh nghiệp sản xuất có doanh thu 25-250 tỉ đồng/năm, hoặc doanh nghiệp dịch vụ đạt từ 8-80 tỉ đồng/năm. Dấu hiệu đi kèm là sự hỗn loạn trong quản lý kho, hệ thống sale, kế toán, nhân sự và nhà sáng lập bị quá tải.

Chuyên gia Trần Thị Lan Anh(*) đã vạch ra chiến lược 10 điểm:

1. Xác định rõ bạn đang ở đâu trong vòng đời doanh nghiệp

• Nội dung: Cần định vị đúng giai đoạn phát triển của tổ chức dựa trên mô hình 7 giai đoạn của Flamholtz.
• Hành động thực tế: Tự chấm điểm từ 1 đến 5 cho doanh nghiệp trên 6 trụ cột: Thị trường, Sản phẩm, Nguồn lực, Hệ thống vận hành, Hệ thống quản lý, Giá trị cốt lõi. Nếu điểm trung bình dưới 3.0, doanh nghiệp đang ở vùng rủi ro cao.

2. Tuyển đúng người cho giai đoạn phát triển mới – đừng tiết kiệm nhầm chỗ

• Nội dung: Việc nghĩ rằng chưa đủ tiền thuê người giỏi là một ảo tưởng tiết kiệm sai lầm. Nhân sự chất lượng cao là nền tảng của sự phát triển chứ không phải một khoản chi phí xa xỉ.
• Hành động thực tế: Xác định vị trí tuyển dụng cần cho hiện tại hay cần người đồng hành 3-5 năm tới. Ưu tiên đầu tư vào ít nhất 3 vị trí lãnh đạo trung gian trong 5 lĩnh vực chủ chốt (Tiếp thị, Bán hàng, Vận hành, Tài chính, Nhân sự) ngay khi có thể.

3. Xây dựng hệ thống vận hành trước khi bị mắc kẹt

• Nội dung: Hệ thống vận hành là “đường ống tổ chức”, nếu hỏng toàn bộ ngôi nhà sẽ ngập nước. Tăng trưởng nhanh mà thiếu hạ tầng vận hành (kế toán, tồn kho, tuyển dụng, bán hàng,…) là đang đặt cược mạng sống doanh nghiệp vào may mắn.
• Hành động thực tế: Lập danh sách 5 quy trình vận hành thường xuyên xảy ra sự cố nhất trong tháng để chuẩn hóa hoặc số hóa trước. Đôi khi một quy trình chuẩn (SOP) viết rõ ràng hiệu quả hơn một phần mềm triệu đô.

4. Quản lý tiền mặt như một chiến lược sống còn

• Nội dung: Ở giai đoạn này doanh thu tăng mạnh nhưng dòng tiền thường rất căng; nhiều SME lãi trên giấy nhưng chết vì thiếu tiền mặt thực tế. Quản lý tài chính lúc này cần tư duy chiến lược: hiểu chu kỳ thu chi, dự báo vốn lưu động và chủ động huy động nguồn lực trước khủng hoảng.
• Hành động thực tế: Thiết lập báo cáo dòng tiền hàng tuần. Đặt ngưỡng dự trữ tiền mặt tối thiểu bằng 6-8 tuần chi phí cố định. Đầu tư thuê CFO hoặc kế toán trưởng có kinh nghiệm.

5. Thiết kế cơ cấu tổ chức rõ ràng – kể cả khi chưa có đủ người

• Nội dung: Khi quy mô đạt 30, 50 hay 100 người, sự mơ hồ về vai trò sẽ gây xung đột và thất thoát hiệu suất. Cơ cấu tổ chức phải được thiết kế dựa trên chiến lược tăng trưởng trong 2-3 năm tới chứ không dựa trên số lượng nhân sự hiện tại.
• Hành động thực tế: Vẽ sơ đồ tổ chức mong muốn cho 3 năm tới. Xác định các vị trí đang trống hoặc bị kiêm nhiệm quá nhiều để lên kế hoạch tuyển dụng, lấp đầy theo thứ tự ưu tiên.

6. Thoát khỏi bẫy “founder làm tất cả” bằng cách ủy quyền có hệ thống

• Nội dung: Việc founder tiếp tục tự làm mọi thứ khi doanh nghiệp lớn lên sẽ trở thành nút thắt cổ chai của tổ chức. Khi xuất hiện cảm giác mọi thứ tuột khỏi tầm tay và phải can thiệp vào từng chi tiết nhỏ, đó là tín hiệu cần xây dựng hệ thống quản lý thay vì làm việc chăm chỉ hơn.
• Hành động thực tế: Liệt kê 10 việc bản thân đã làm trong tuần. Việc nào người khác có thể làm được thì lập tức bắt đầu quá trình đào tạo và ủy quyền.

7. Xây dựng hệ thống lập kế hoạch – kể cả ở quy mô nhỏ

• Nội dung: Năng lực lập kế hoạch quyết định sự sống chết của doanh nghiệp ở giai đoạn scale-up. Hệ thống này bao gồm: Kế hoạch chiến lược dài hạn (2-3 năm), kế hoạch vận hành hàng năm, ngân sách/kiểm soát chi phí và kế hoạch dự phòng rủi ro. Điểm cốt lõi là xây dựng văn hóa họp định kỳ, xem số liệu thực tế và điều chỉnh nhanh.
• Hành động thực tế: Triển khai cuộc họp lãnh đạo hàng tuần (dưới 60 phút) xoay quanh 3 câu hỏi: Tuần qua đạt được gì so với kế hoạch? Vấn đề cản trở lớn nhất là gì? Tuần tới mỗi người cam kết làm gì?

8. Đầu tư vào phát triển năng lực lãnh đạo trung gian

• Nội dung: Quản lý cấp trung là linh hồn của giai đoạn II, là kênh truyền dẫn duy nhất đưa tầm nhìn của founder đến từng nhân viên khi quy mô đạt 20-50 người. Phần lớn doanh nghiệp thất bại vì tầng lãnh đạo thứ hai này quá mỏng và thiếu kỹ năng quản lý chuyên nghiệp.
• Hành động thực tế: Xác định 3-5 quản lý trực tiếp và đánh giá trung thực năng lực quản lý đội nhóm 10-15 người của họ. Đầu tư vào các chương trình đào tạo quản lý nội bộ hoặc bên ngoài cho nhóm này.

9. Đo lường hiệu suất bằng số liệu thực – không chỉ bằng cảm nhận

• Nội dung: Ở giai đoạn này, nếu chỉ quản lý bằng trực giác và cảm nhận mà không có dữ liệu sẽ dẫn đến những quyết định sai lầm đắt giá. Hệ thống quản lý hiệu suất (KPI, đánh giá định kỳ, phản hồi) giúp nhân viên hiểu rõ đóng góp của mình vào mục tiêu chung.
• Hành động thực tế: Chọn ra 3-5 chỉ số quan trọng nhất (doanh thu tuần, tỷ lệ tái mua, thời gian xử lý đơn, tỷ lệ nghỉ việc). Tạo một dashboard đơn giản để xem xét các số liệu này ít nhất mỗi tuần một lần cùng đội ngũ lãnh đạo.

10. Bắt đầu định hình giá trị cốt lõi và văn hóa tổ chức có chủ đích

• Nội dung: Văn hóa là tài sản chiến lược tối thượng không thể sao chép. Nếu founder không chủ động định hình văn hóa khi có làn sóng nhân viên mới gia nhập liên tục, văn hóa sẽ tự hình thành theo hướng không mong muốn.
• Hành động thực tế: Viết ra 3-5 giá trị cốt lõi trong cách đối xử với nhân viên, khách hàng, đối tác. Quan trọng nhất, lãnh đạo phải hành động nhất quán theo các giá trị đó mỗi ngày vì nhân viên học văn hóa qua việc quan sát hành động của sếp.

***

Cuối cùng, chuyên gia Trần Thị Lan Anh kết luận: Mở rộng quy mô (Scale-up) không phải là làm thêm nhiều hơn những gì đang làm, mà là một cuộc chuyển đổi căn bản về cách vận hành. Founder thành công ở giai đoạn này là người có khả năng xây dựng một tổ chức có nền móng vững chắc, có thể tự vận hành và tăng trưởng mà không cần sự can thiệp của người sáng lập vào từng chi tiết nhỏ.

(*) Bà Trần Thị Lan Anh là cố vấn chiến lược về M&A và tăng trưởng quốc tế với hơn 30 năm kinh nghiệm sâu rộng trong ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) và bán lẻ – F&B. Bà từng đảm nhiệm vị trí Tổng giám đốc tại Beiersdorf Việt Nam (thương hiệu Nivea) và Jollibee Việt Nam. Sau 10 năm sinh sống, làm việc tại Canada, bà trở về nước tham gia hội đồng quản trị của nhiều doanh nghiệp, đồng thời đồng hành hỗ trợ các nhà sáng lập phát triển và mở rộng quy mô.

(**) Bài viết của tác giả Trần Thị Lan Anh dựa trên nghiên cứu từ “Growing Pains: Building Sustainably Successful Organizations” của Eric G. Flamholtz & Yvonne Randle. Bản tóm lược này do biên tập viên BSA Media xử lý, với sự hỗ trợ của AI.

Theo BSA

Ngày đăng: 20/5/2026

Ý kiến của bạn về bài viết

Không có chức năng bình luận cho bài viết này