11:05 - 30/07/2020

Quản lý chất lượng: PDCA đơn giản mà hiệu quả (P.1)

P-D-C-A là viết tắt của Plan, Do, Check, Act, do William Edwards Deming (1900 – 1993) đề xuất. Ông được xem là cha đẻ của quản lý chất lượng với triết lý 14 điểm.

Sau này người ta mới xác định rằng PDCA được ông truyền thụ lại cho người Nhật bắt đầu vào khoảng những năm 1947-1950 sau chiến tranh thế giới thứ II và năm 1960, William Edwards Deming trở thành người Mỹ đầu tiên nhận Huân chương Cao quý Hạng hai (Second Order of the Sacred Treasure) do Thủ tướng Nhật Bản trao tặng do những đóng góp về quản trị chất lượng giúp các nhà máy ở Nhật Bản nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, giảm chi phí, gia tăng năng suất và tăng thị phần.

Bắt đầu thập niên 1980, tại Mỹ, ông đã giảng dạy quản lý chất lượng thông qua kiểm soát các quá trình sản xuất theo kỹ thuật thống kê cho các công ty như Ford, Xerox, General Motors và tiếp tục cho sự nghiệp cố vấn về quản lý chất lượng của ông tại Mỹ. Năm 1987, ông được Tổng thống Mỹ Reagan trao tặng Huân chương Nghiên cứu Khoa học Quốc gia (National Medal of Technology) và nhiều giải thưởng danh giá khác trong suốt quá trình hoạt động khoa học và giảng dạy của ông.

Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa tức là ISO mà mọi người quen miệng vẫn gọi là tiêu chuẩn ISO, tổ chức này cũng đưa PDCA vào thành lập cấu trúc cho một tiêu chuẩn về hệ thống quản lý của ISO.

Kết lại, PDCA nó như là một định luật hay nói kiểu hai lúa thì nó như là xương sống và nói theo tiểu thuyết Kim Dung thì nó như là bộ “cửu dương thần công”, và nó trở thành nền tảng cho các tiêu chuẩn sau này, đó là thêm các xương sườn hay “chiêu thức” cho nó đầy đủ hơn và phù hợp với từng phạm vi của hệ thống quản lý liên quan. Thế nên phải luyện xong bộ “cửu dương thần công – PDCA” này ta mới có thể luyện thành công các bộ tiêu chuẩn khác.

Luyện P-D-C-A với cấp độ đơn giản nhưng hiệu quả.

Bước 1, luyện P: Plan – Lập Kế hoạch hay Hoạch định.

Phàm việc lớn, việc nhỏ ta đều phải có một kế hoạch cho nó; kế hoạch có thể đơn giản như là một danh sách mua hàng với tên các loại hàng hóa cùng số lượng cần của các bà mẹ thường đi chợ, siêu thị lập ra cho khỏi quên và để không bị quá sa đà vào những quầy hàng nhiều ưu đãi hấp dẫn nhưng không cần thiết; trung bình hơn là một trang giấy có kẻ các cột với các nội dung và thứ tự việc cần làm, ở đâu, lúc nào và ai làm, khi nào phải xong; cao cấp hơn một chút thì có ghi thêm điều kiện để làm như thế nào, đo lường đánh giá thế nào, ai kiểm tra, báo cáo cho ai; cao hơn nữa thì có nhận biết về các rủi ro khiến kế hoạch có thể không đạt như dự kiến ban đầu, thậm chí có thể “phá sản” kế hoạch đó thì hành động tiếp theo là gì để ứng phó với các tình huống rủi ro đã nhận biết đó; ngoài ra, bên cạnh rủi ro cũng có nhiều cơ hội có thể vận dụng để kế hoạch có thể đạt mức cao hơn mong đợi. Cuối cùng, việc lập “kế hoạch” này là để làm gì? Lẽ dĩ nhiên là để đạt được điều gì đó mà ta thường gọi là Mục đích hay Mục tiêu; nếu hỏi tiếp, đạt mục đích hay mục tiêu đó để làm gì? À! Để góp phần cho việc đạt mục tiêu chung của công ty hay là mục tiêu cao hơn sau này của tôi; vậy, đạt mục tiêu cao hơn rồi để làm gì? Đến đây, từ mục đích của mục đích, từ mục tiêu của mục tiêu, ta thấy xuất hiện “TẦM NHÌN” của tổ chức.

Phần trên ta đã biết phải lập kế hoạch để đạt được mục tiêu nào đó, nhưng tại sao lại cần phải đạt mục tiêu này mà không phải là mục tiêu kia…? Anh nghề xây dựng không lẽ có mục tiêu về sản xuất ô tô chăng? Chị chuyên may mặc lại xây dựng mục tiêu về các kiểu giày dép sao? Suy nghĩ thêm một chút ta sẽ hiểu “SỨ MỆNH” của tổ chức mình là gì và mục tiêu tất nhiên phải phù hợp với sứ mệnh hay còn gọi là nhiệm vụ của tổ chức. Vâng! Biết xây dựng mục tiêu là phải nhất quán với Sứ mệnh, nhưng tại sao lại là mục tiêu này, chỉ tiêu nọ, ở đâu ra mấy cái chỉ số đó và làm thế nào mà đạt được, cho chỉ tiêu thế khác nào bảo lên trời…? Vậy, căn cứ thuyết phục nào để ra được các mục tiêu, các chỉ số hợp lý, đủ cơ sở khoa học để tin rằng mục tiêu phù hợp và có thể đạt được hoặc chí ít cũng có thể ứng phó được với các rủi ro trong quá trình thực hiện tiến đến mục tiêu. Để có chuẩn cứ xây dựng mục tiêu và các chỉ tiêu hợp lý nhất ta hãy nghiên cứu và luyện tiếp phần sau.

Trong binh pháp Tôn Tử, có viết: “Biết người biết ta, trăm trận không nguy; không biết người mà chỉ biết ta, một trận thắng một trận thua; không biết người, không biết ta, mọi trận đều bại”, dựa trên ý tứ của Tôn Tử mà chúng ta có: “Biết mình biết người, trăm trận trăm thắng”; từ đây ta thấy việc quan trọng trong phân tích bối cảnh và phân tích SWOT ra sao (SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats = Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, Thách thức). Vậy, phân tích bối cảnh là gì nữa? Làm thế nào để phân tích SWOT? Có nhiều bạn và một số anh chị doanh nghiệp lớn bảo rằng, phân tích này đòi hỏi phải có trình độ cao, hiểu biết rộng, bao gồm nhiều lĩnh vực…; nói vậy cũng đúng, nhưng, ở cấp độ sơ cấp ta cứ phân tích theo cách đơn giản với cách hiểu của ta nào có gì sai, và quá trình thực hiện (Do), rồi kiểm tra (Check), và cải tiến (Act), ta sẽ nhận ra cần cải tiến thế nào để mỗi ngày phát triển tốt hơn.

Phân tích SWOT là tìm hiểu mình và tìm hiểu người qua các khía cạnh: Tài chính – Khách hàng – Quá trình nội bộ – Đào tạo và Phát triển; với mỗi khía cạnh ta cứ chia cột rồi tìm những điểm nổi bật nhất mà mình có thể nhận biết(bao gồm sự tham gia của các cấp quản lý trong tổ chức) trong thời điểm hiện tại để ghi vào và lưu ý nên có khoảng 3 – 5 điểm cho mỗi mục thôi để tập trung tốt hơn; từ đây, khi phân tích bối cảnh ta sẽ tìm cách khắc phục điểm yếu hoặc tránh, phát huy điểm mạnh, tận dụng cơ hội và có thể ứng phó với thách thức để có cơ may nhảy vọt.

Phân tích bối cảnh là tìm hiểu người và để xác định những mong đợi mà các bên quan tâm liên quan muốn. Bối cảnh bắt đầu từ những yêu cầu pháp lý mà tổ chức phải tuân thủ, chấp hành; các cơ quan ban ngành quản lý của địa phương có mối tương quan đối với tổ chức; các tổ chức khác có quan hệ bao gồm nhà cung cấp, bạn hàng, đối thủ cạnh tranh, khách hàng và các bên quan tâm liên quan theo các khía cạnh “Tài chính – Khách hàng – Quá trình nội bộ – Đào tạo & Phát triển”. Khi lập bảng phân tích, cần chia cột để ghi nhận theo các chủ đề: vấn đề bên ngoài, vấn đềbên trong (bên quan tâm liên quan); sự mong đợi (mong muốn của bên quan tâm); sự không chắc chắn (rủi ro không đạt như mong muốn); đánh giá mức độ rủi ro và giải thích tóm tắt kết quả đánh giá (= khả năng hay xác suất xảy ra x mức độ ảnh hưởng = cao, trung bình, thấp. Bước đầu có thể xác định bằng cảm tính để có cơ sở lập kế hoạch ứng phó hợp lý; quá trình thực hiện, kiểm tra và cải tiến ta sẽ lập ma trận phân tích mức độ rủi ro để xác định mức độ chính xác hơn); cuối cùng là cơ hội và các thách thức đối với vấn đề đang phân tích.

Xác định mục tiêu: để phát huy điểm mạnh; để khắc phục điểm yếu; để ứng phó với các rủi ro đã xác định ở mức cao hay trung bình. Mục tiêu cần tập trung (không nên có quá nhiều mục tiêu) và nhớ mục tiêu phải đủ tính SMART: Specific – Cụ thể; Measurable – Đo lường được; Achievable – Có thể đạt được; Realistic – Thực tế; Time-Bound – Có thời hạn.

Có mục tiêu thì phải lập kế hoạch để thực hiện (PLAN): lập Kế hoạch luôn nhớ: việc cần làm và tại sao phải làm nó (What & Why); ở đâu và khi nào (Where & When); ai làm và ai kiểm (Who); làm như thế nào và các hỗ trợ (How); cuối cùng là thời hạn hoàn thành, cách đánh giá,đo lường & cách báo cáo. Và luôn nhớ kế hoạch cần có đủ: 5M + 1E + 1I; Man – Con người; Machine – Thiết bị; Materials – Nguyên vật liệu; Method – Phương pháp; Management – Quản lý; Environment – Môi trường (môi trường bị ảnh hưởng & môi trường để làm việc); Information – Thông tin (thông tin chuẩn xác, cần thiết và kịp thời).

Cuối cùng, hãy thực hiện là làm đi, đừng sợ sai, không lo chưa chuẩn xác… có làm mới thấy điều cần cải tiến rồi mới khá lên và lớn mạnh từng ngày.

Ví dụ ma trận xác định Mức độ rủi ro = Khả năng xảy ra x Hệ quả.

Nếu kết quả đánh giá ở mức 8 – 16 thì phải có kế hoạch ứng phó với rủi ro.