Kế hoạch 5 bước vượt khủng hoảng, tạo thay đổi

Bên trong một sòng bạc ở Macau do Galaxy Entertainment Group điều hành. Bài học thành công của sòng bài Macau được Singapore và Nhật Bản quan tâm học hỏi. Ảnh: Nikkei.

Trong tình trạng kinh tế không may do dịch Covid-19 hiện tại, BCG nói thật đáng giá khi nhận diện những công ty không chỉ sống sót trong cuộc khủng hoảng năm 2008, mà còn phát triển mạnh hơn sau khủng hoảng. Bằng cách phân tích hành động của 25 công ty hàng đầu trong danh sách S&P Global 1200, không chỉ trong và sau cuộc khủng hoảng tài chính, mà cả giai đoạn trước đó, BCG đã nhận ra năm bước đi căn cơ cho phép các công ty này có sức bật mạnh mẽ từ một cuộc khủng hoảng kinh tế.

Hành động một cách mạnh mẽ (Act proactively)

Trong suốt cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008, 80% trong số các công ty S&P Global 1200 có khuynh hướng hành động tích cực thụ động (reactively) hơn là tích cực chủ động (proactively). Bằng cách so sánh, 25 doanh nghiệp hàng đầu không chỉ tăng tính thanh khoản, mà còn chủ động đầu tư vào các thương vụ mua bán và sáp nhập (M&A). Họ thực thi triết lý “đánh phủ đầu” hay “phỗng tay trên”: “fix it before it breaks”.

Chẳng hạn như Galaxy Entertainment Group đang điều hành các casino resort ở Macau, xếp hạng sáu trên bảng S&P Global 1200. Công ty này đã thực hiện hai biện pháp quan trọng để củng cố vị thế vốn của họ trước khi khủng hoảng kéo đến. Đầu tiên là vào năm 2007, họ đã bán 20% cổ phần cho công ty Permira ở châu Âu. Năng lực cốt lõi của Permira trong lĩnh vực bán lẻ và cờ bạc toàn cầu có giá trị chiến lược đối với Galaxy. Thương vụ mang lại 1 tỷ USD, bồi đắp thêm nền tảng vốn của Galaxy. Kế đến, công ty phát hành đợt cổ phiếu mới vào năm 2007 để tạo nguồn vốn nhằm trả nợ vay trước đó.

Tăng cường nguồn sinh lực (Increase vitality)

Song song, những công ty hàng đầu đang có mô hình kinh doanh thành công đã cố tránh tình trạng ngủ quên trên vòng nguyệt quế. Vì thế, họ tìm cách tăng cường nguồn sinh khí tích cực – BCG định nghĩa là khả năng đổi mới, khai phá ý tưởng mới và tái tạo chiến lược doanh nghiệp để có thể đạt được sự phát triển lâu dài và bền vững. Họ chủ động tìm kiếm các thị trường hay khái niệm hứa hẹn. Tâm thế đầy sinh khí giúp họ nhanh chóng trụ vững và tìm kiếm tăng trưởng, mặc các điều kiện thị trường thay đổi đi chăng nữa.

Lấy ví dụ của công ty thiết bị y tế Abiomed ở Hoa Kỳ, xếp thứ hai trong danh sách. Họ đã đầu tư lớn vào một trụ cột chính giúp công ty định vị được mình để tăng trưởng. Trong thập niên 1990, Abiomed tập trung phát triển trái tim nhân tạo đầu tiên của thế giới. Nhưng trong năm 2005, công ty mua công nghệ máy bơm tim Impella. Các loại bơm tim Impella được sử dụng để hỗ trợ bệnh nhân trong một số bệnh lý đau tim. Loại bơm tí hon này có thể đưa vào cơ thể bệnh nhân thông qua tĩnh mạch đùi chỉ trong ít phút, ngay cả khi bệnh nhân đang làm hồi sức tim phổi CPR (cardiopulmonary resuscitation). Đối với Abiomed, thương vụ này thể hiện sự chuyển đổi chiến lược quan trọng – từ kỹ thuật thay thế tim thật bằng tim nhân tạo, sang kỹ thuật hồi phục tim. Ngày nay, doanh số bán bơm Impella chiếm tỷ trọng chính yếu trong doanh số của Abiomed.

Đeo đuổi một tầm nhìn rõ ràng (Stick to a clear vision)

Thậm chí ngay cả khi họ tìm nguồn lực mới để tăng trưởng, các doanh nghiệp hàng đầu luôn theo sát tôn chỉ, tầm nhìn rõ ràng mà họ có từ trước khi khủng hoảng tài chính. Tầm nhìn này thường dựa trên hay bao gồm một vài các chủ đề lâu dài. Như đa phần đã hoạch định đầu tư mạnh để mở rộng hoạt động ở các quốc gia mới, số hoá quy trình hoạt động và tương tác với khách hàng. Các dự án hỗ trợ cho các mục tiêu này thay đổi do khủng hoảng, nhưng các mục tiêu vẫn cố định. Vì thế, doanh nghiệp tiếp tục có những điểm tập trung rõ ràng để thực hiện.

Booking Holdings – trước đây là Priceline, xếp thứ ba trong bảng – là một ví dụ hay. Hãng này không hề nao núng đeo bám các chủ đề cốt lõi: mở rộng dịch vụ của họ trong ngành công nghiệp du lịch, “bám chặt” vào các nền tảng kỹ thuật số, thường xuyên mua bán sáp nhập. Họ cũng không quên hợp tác với các thương hiệu mạnh như Chevrolet, Ticketmaster, United Airlines và Virgin để cùng phát triển. Năm 2010, công ty đã vượt qua các đối thủ để trở thành dịch vụ đặt phòng online lớn nhất trên thế giới.

Tương tự như vậy là công ty thiết bị chăm sóc sức khoẻ Edwards Lifesciences xếp hạng 24 trong bảng. Phần lớn sức mạnh của họ trong thập kỷ kể từ khủng hoảng tài chính lại đến từ việc cải cách chiến lược danh mục sản phẩm, để tái khẳng định vị trí dẫn đầu thị trường trong dòng sản phẩm tim và van tim, cùng thiết bị giải phẫu tim. Từ năm 2008, công ty đã thực hiện sáu thương vụ M&A – tất cả với mục tiêu rõ ràng duy nhất là mở rộng một dòng sản phẩm hay thị trường có liên hệ đến sự tập trung của họ vào thị trường các dòng sản phẩm liên quan đến tim. Thậm chí ngay cả khi mua bán các công ty, họ cũng gạt bỏ hết tất cả các lĩnh vực phi cốt lõi. Điều này giúp họ giải pháp các nguồn lực mà họ có thể tái phân bổ vào các dòng sản phẩm hay dịch vụ chủ đạo hay có tính chiến lược hơn. Họ duy trì mức đầu tư cao cho nghiên cứu và phát triển (R&D) trong toàn ngành, giúp cho họ tiếp tục đổi mới và mở rộng danh mục sản phẩm.

Xây dựng khả năng chịu đựng (Build resilience)

Các doanh nghiệp hàng đầu hiểu rằng họ không thể tránh khỏi các gián đoạn trong tương lai. Vì thế, họ xây dựng các tổ chức, hình thức không chỉ trụ vững trước các cú sốc trong tương lai mà còn dự đoán được. Chẳng hạn, họ phát triển chức năng xây dựng kịch bản đối phó để theo dõi các xu hướng mới nổi và các nguy cơ bất ổn, đổ vỡ. Họ duy trì nguồn tiền mặt trung bình hai lần cao hơn so với dự trữ trung bình của các công ty trong danh sách S&P Global 1200. Điều này giúp quyền trao đổi cổ phiếu của 25 công ty hàng đầu mở rộng trên thị trường chứng khoán. Bên cạnh đó, họ còn thuê nhân tài có nhiều năng lực cốt lõi hay chuyên môn khác nhau. Bởi tập trung vào xây dựng khả năng hồi phục hay liên kết, các công ty này có nguồn nhân lực đa dạng với nhiều kỹ năng và ý tưởng khác nhau và các chương trình phát triển tài năng khác.

Chẳng hạn, Kering – một tập đoàn thời trang đứng thứ 18 và là nhà cung cấp cho các thương hiệu cao cấp như Gucci, Balenciaga và Alexander McQueen. Nhân lực nữ chiếm hơn 60% và giữ hơn 50% chức vụ lãnh đạo. Kering có nhiều đối tác quốc tế để phát triển thế hệ lãnh đạo kế tiếp trong ngành thời trang và hàng xa xỉ. Một trong những chương trình này thực hiện qua hãng Scuola di Alta Sartoria Artigianale Italiana. Chương trình gồm khoá học ba năm và một năm thực tập. Ngoài ra, Kering và trường thời trang London đồng tổ chức khoá học về nhận thức môi trường bền vững trong ngành thời trang xa xỉ.

Sắp xếp hợp lý tổ chức (Streamline the organization)

Cuối cùng, các công ty hàng đầu chuẩn bị bằng cách sắp xếp hợp lý hoạt động cốt lõi của họ, tái thiết kế các quy trình nhằm tận dụng số hoá và tạo ra hiệu quả để họ có thể “càng khoẻ càng tốt” trước khi sóng gió lại kéo đến. Đó là cách tiếp cận luôn nhìn về phía trước mà nhiều công ty áp dụng. Họ có khuynh hướng tập trung vào cắt giảm chi phí và nhân sự nếu khủng hoảng xảy ra.

Tập đoàn Ashtead có trụ sở ở Anh, xếp hạng 16 trong danh sách, có một vị thế mạnh trên thị trường khi bước vào khủng hoảng. Đây là một trong những công ty cho thuê thiết bị lớn nhất ở Anh, Hoa Kỳ và Canada – cũng là các thị trường chủ đạo của họ. Nhưng trong năm 2008, công ty khởi sự sáng kiến cắt giảm chi phí, đóng cửa hoặc cải cách hơn 100 cửa hàng, giảm lượng nhân viên gần 25%. Điều này giúp cho công ty tinh gọn hơn và có đội xe mới hơn. Nỗ lực đó giúp giảm mức khấu hao của hãng. Cuối cùng, các biện pháp cắt giảm chi phí đã giúp tiết kiệm mỗi năm khoảng 100 triệu USD.

Nguyên Thảo* (theo TGHN)

—————–

(*) Trích dịch từ Crisis can spark transformation and renewal, BCG Publications 4/2020.

Ý kiến của bạn về bài viết

Không có chức năng bình luận cho bài viết này