10:01 - 09/08/2019
Chưa tới 30% doanh nghiệp gia đình tồn tại đến thế hệ thứ 3
Những khó khăn trong việc chuyển giao quyền lực, xây dựng đội ngũ lãnh đạo kế cận… chính là lý do khiến chưa tới 30% số doanh nghiệp gia đình có thể tồn tại được đến thế hệ thứ 3.
Theo bà Nicole Scoble-Williams, Giám đốc Trung tâm Nghiên cứu xuất sắc về mô hình công việc tương lai của Deloitte toàn cầu, tương lai công việc không chỉ là cơ hội mà còn là một yêu cầu bắt buộc và cấp thiết buộc doanh nghiệp phải thích ứng với thực tế đó.
Khi nói đến các từ khoá công nghệ, kết nối, tương lai, tự động hoá… mọi người thường lo lắng, quan điểm của Deloitte thì ngược lại, tương lai vẫn nằm ở con người được trao quyền để làm việc tốt hơn, tạo ra những xu hướng sống chất lượng hơn.
Theo nghiên cứu của Deloitte, 57% công việc sẽ bị ảnh hưởng bởi tự động hoá. Tuy nhiên, khi xem xét nghề nghiệp đơn lẻ, chúng tôi thấy không có nghề nào có thể được tự động hoá 100% cả, có thể diễn ra ở từng nhiệm vụ thôi. Con người phải kết hợp cùng robot, máy móc mới làm ra lao động thực sự.
Kết quả nghiên cứu của Deloitte cho biết, chưa tới 30% doanh nghiệp gia đình tồn tại đến thế hệ thứ 3, đó là điều phải suy nghĩ để đáp ứng thế nào cho phù hợp. Làm thế nào để dịch chuyển từ quá khứ đến hiện tại, tương lai? Kế hoạch kế nhiệm chính là cầu nối.
61% doanh nghiệp gia đình nói rằng sự nhanh nhẹn là yếu tố để thành công. Tuy nhiên họ không muốn đổi mới, ngại sáng tạo, nếu chịu đổi mới sẽ tạo sự vượt trội hơn nhiều doanh nghiệp khác. Cần tập trung nâng cao tính thích nghi, chiến lược, có động cơ theo đuổi sự phát triển bằng chiến lược 3 năm để đáp ứng thị trường chứ không thể lâu hơn vì mọi thứ thay đổi rất nhanh chóng.
Phát triển các nhà lãnh đạo với vai trò “nhà sáng lập” với lối tư duy mới, khai phá, tăng cường năng lực lãnh đạo, để tạo ra trí tuệ tập thể kết hợp giữa con người và máy móc. Các doanh nghiệp gia đình thường sử dụng nguồn năng lực ổn định nhưng khi công nghệ phát triển, một doanh nghiệp Nhật Bản đã sử dụng công nghệ điện toán đám mây để tạo ra sự khác biệt, đánh bại đối thủ cạnh tranh. Sự hợp tác bên trong và bên ngoài tổ chức cũng rất quan trọng, 80% chuyên gia của họ là thuê từ bên ngoài vào.
Ngày 7/8/2019, tại TP.HCM, câu lạc bộ doanh nghiệp dẫn đầu LBC cùng tập đoàn Mentally Fit Global (MFG) tổ chức hội thảo “Xây dựng thế hệ lãnh đạo kế cận: Bài học kinh nghiệm của các doanh nghiệp gia đình thành công trên thế giới”. Ông Alain Goudsmet, Nhà sáng lập & Chủ tịch của Tập đoàn Mentally Fit Global, cho hay, các doanh nghiệp gia đình luôn gặp nhiều thách thức nhất là trong bối cảnh cuộc cách mạng số hiện nay. “Các thế hệ kế cận cần phải quan tâm khái niệm “pitstop”, tức là những “điểm nghỉ”, thay vì chỉ biết lao vào công việc như thế hệ sáng lập”, ông Alain Goudsmet nói. Một trong những vấn đề được đạt ra là việc kết nối các ưu tiên dài hạn và ngắn hạn có thể là thách thức với nhiều doanh nghiệp gia đình. Do đó, muốn trao quyền kiểm soát cho thế hệ tương lai, doanh nghiệp gia đình cần giải quyết vấn đề kết nối.
“Chính thế hệ F2 đã làm tôi thay đổi”
Nhìn nhận về chuyện chuyển giao thế hệ trong doanh nghiệp gia đình, bà Đàm Bích Thuỷ, Chủ tịch HĐQT Đại học Fulbright cho rằng, trong chuyển giao thế hệ, đôi khi xảy ra cạnh tranh quyết liệt giữa các thành viên vì chưa phân vai rõ ràng. Người châu Á có “vấn đề” trong giao tiếp, truyền thông, muốn mà không dám nói, sau này gây ra những mâu thuẫn. Cần phải làm rõ cam kết trên giấy tờ về quyền sở hữu, quyền phân chia tài sản, quyền thừa kế…
Chia sẻ rất thật về câu chuyện gia đình mình, bà Thuỷ nói: “Để con cái có thể hiểu được doanh nghiệp, biết ông cha mình đã làm gì rất khó, vì họ sống ở nước ngoài quá lâu, đã bị tây hoá rồi, không nhìn cùng ông, cùng cha qua một lăng kính.
Cha mẹ thì cứ vòng vo tam quốc, con cái thì thẳng thắn, sẽ có độ vênh nhất định. Phải có thời gian nhiều hơn cho con cái làm việc với gia đình, để họ hiểu bản sắc, cái gì cần giữ lại, cái gì cần thay đổi, để chuyển giao cho thế hệ tiếp theo. Với riêng tôi, chính thế hệ F2 đã làm tôi thay đổi.
Tôi làm việc trong lĩnh vực tài chính, từng có những giao dịch thành công với lượng tiền rất lớn nhưng lại có cô con gái chẳng quan tâm gì đến tiền. Tôi vẫn mơ ước con mình sau này sẽ làm nghề tư vấn tài chính hoặc ngân hàng đầu tư nhưng con gái không thích, chỉ thích làm cho tổ chức phi chính phủ tại các thị trường chưa phát triển để giúp thế giới, một ước mơ rất ngây thơ.
Rồi một ngày, cháu ngỏ ý muốn đi châu Phi tham gia dự án cộng đồng về y tế. Rất khó khăn để tôi đưa ra quyết định. Tôi lúc nào cũng muốn con được an toàn, vui vẻ, nhưng nhìn những gì mình đã làm, tôi hiểu nếu chúng ta có thể quay lại thời trẻ, liệu có theo nghề mình làm hay không? Con vô cùng an toàn trong vùng thoải mái bởi tôi, lại muốn thoát ra.
Có lẽ tôi nên ủng hộ! Con đã rất vui khi tôi đồng ý, tôi thấy con hạnh phúc thế nào với chuyến đi châu Phi này, và tôi cảm thấy tự hào khi mình đã quyết định đúng”.
Đối với sự chuẩn bị của Đại học Fulbright để xây dựng môi trường quốc tế cho sinh viên và các thế hệ lạnh đạo kế cận trong doanh nghiệp gia đình, bà Đàm Bích Thuỷ cho biết, mọi thứ đã thay đổi rất nhiều, Việt Nam đã trở thành điểm đến cho nhiều nhà kinh doanh, nhiều phụ huynh cũng không muốn để con du học nước ngoài, sâu thẳm trong họ vẫn muốn con trở về.
“Chúng tôi muốn xây dựng môi trường đại học trong nước mà không phải hy sinh nền học vấn tốt. Thế hệ lãnh đạo F1, F2 nếu con cái đi nước ngoài kiến thức tốt nhưng thiếu sự chuyển đổi. Chúng tôi muốn đưa ra phương án để họ có được nền giáo dục tốt, hiểu được quốc gia mình hoạt động thế nào, doanh nghiệp mình hoạt động ra sao và xã hội vận hành thế nào”, Chủ tịch Đại học Fulbright nói.
“Sáng nghiệp đã khó, bảo nghiệp còn khó hơn”
Sở hữu một công ty gia đình và cũng đang thực hiện kế hoạch chuyển giao cho thế hệ kế cận, ông Trần Phong Lan, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc Tập đoàn SeaCorp nhìn nhận, hầu hết con em doanh nhân đều đi du học nước ngoài, khi trở về tiếp quản công ty, họ mang theo kiến thức hội nhập và mạng lưới quan hệ quốc tế, giúp cho doanh nghiệp mở mang bờ cõi.
Nhưng không ít mâu thuẫn đã xảy ra do sự khác biệt môi trường quốc tế và kinh doanh trong nước, văn hoá thế hệ F2, F3 có độ chênh với thế hệ F1, đó là chưa kể đến gánh nặng đặt lên vai khi họ chưa sẵn sàng, dẫn đến những gãy đổ đáng tiếc
Làm thế nào kết hợp F1, F2, F3 để tìm ra đâu là những di sản của công ty mình, dựa trên đó để tiếp tục thịnh vượng hơn, trở nên sẵn sàng hơn trong tương lai?
Ông Trần Phong Lan nói: “Tôi hiểu tâm tư nhiều người sinh ra trong gia đình nhà giàu bị phân bì, nhưng người trong cuộc cảm thấy gánh nặng trách nhiệm quá lớn với sức mình, làm sao vượt qua cái bóng cha mình. Nhiều hoàng thân quốc thích đã từng từ bỏ ngai vàng. Sáng nghiệp đã khó, bảo nghiệp còn khó hơn. Tôi may mắn là người sáng nghiệp. Tôi cảm thấy chuyện đặt lên vai thế hệ con cháu rất mệt mỏi, đó là gánh nặng”.
Theo ông Lan, thế hệ F1 phải làm gì đó để giúp F2 bảo nghiệp, chia bớt gánh nặng cho họ bằng quản trị doanh nghiệp với hai nền tảng: Phải học quản trị để xây dựng nền tảng pháp lý vững chắc cho công ty, những quy trình, quy chế, quy định quản lý rõ ràng, minh bạch, có chức danh cụ thể cho từng thành viên.
Thứ hai rất quan trọng, tôi bắt đầu làm 3 năm, đó là xây dựng phần hồn, văn hoá, chuỗi giá trị doanh nghiệp. Đó là những giá trị mà chúng ta vẫn duy trì hàng ngày. Hai phương tiện đó sẽ giúp cho F2 bảo nghiệp bền vững, vì cùng chia sẻ niềm tin, chia sẻ tương lai.
Doanh nghiệp gia đình rút cục cũng là 1 doanh nghiệp, cần một hệ thống quản trị tốt. Nếu doanh nghiệp mà tổng giám đốc là ông chồng, bà vợ là kế toán trưởng, con là marketing… về lâu dài chưa chắc ổn, một cơ thể có ba cái đầu làm sao tay chân làm việc?
Việt Nam rất cần có doanh nghiệp gia đình lớn, trường tồn cùng với quốc gia, dân tộc, thì đất nước mới có nền kinh tế vững chắc, vì không có gì trường tồn bằng gia đình, gia tộc. Đất nước cần nhiều gia tộc có thể làm trụ cột nền kinh tế quốc gia.
Đối với các công thần, đồng chí cộng sự thân thiết của F1, khi chuyển giao F2, thế hệ này cũng đã đến tuổi về hưu, rất khó làm việc giữa F2 và các cộng sự. Có F2 cắt bỏ hoàn toàn công thần, thay bằng ê kíp của mình, việc thay đổi cứng rắn này đã làm doanh nghiệp chao đảo. Làm thế nào để hài hoà giữa thế hệ F2 và F1 để doanh nghiệp có thể phát triển tiếp? Đây là câu hỏi sát sườn.
“Suốt quá trình khởi nghiệp của tôi, anh em bạn bè chí cốt từng học từ thời phổ thông là chính, đây là câu chuyện bản thân tôi phải giải quyết, để sau này các cô bác không quay lại chửi tôi và chửi con mình. Chúng ta không bao giờ có thể sáng nghiệp một mình, không thể tự thân. Giải quyết 20-30 năm nữa cho con mình phải cần nhiều hành động từ bây giờ. Muốn đuổi nhân viên không phải đuổi liền, phải cho họ thêm ba cơ hội, nếu không hoàn thành mới cho nghỉ, hy vọng nhờ thế họ không chửi mình. Công ty mỗi năm đều tổ chức 1 kỳ hội trại cho con em công ty để các bé giới thiệu về những gì cha chú họ làm, hiểu thêm về công ty. Đó là cách chúng tôi chuẩn bị thế hệ F2 kế thừa”, Chủ tịch SeaCorp nói.
Theo TheLeader/HVNCLC
Ý kiến của bạn về bài viết
Không có chức năng bình luận cho bài viết này